ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖЕМЕНТА ПОД ВЛИЯНИЕМ ПАНДЕМИИ КОРОНОВИРУСНОЙ ИНФЕКЦИИ

Аннотация. В статье рассматриваются изменения ведения бизнес-процессов в сфере управления проектами в условиях пандемии COVID-19, а также основные тренды и требования рынка. Приведены общие тенденции развития во время пандемии коронавирусной инфекции и основные темы управления проектами, дан прогноз об их изменениях в ходе пандемии и после нее.

Ключевые слова: управление проектами, трансформация, пандемия, удаленная работа, тренды, проектное управление, тенденции рынка, бизнес.

ВВЕДЕНИЕ

Ежегодно компании проводят десятки, сотни организационных изменений. Изменения могут варьироваться от небольших корректировок внутренних процессов до полного пересмотра продуктов, услуг, цепочки поставок, стратегии или структуры компании. Это было актуально всегда, но появление коронавируса вынудило многие организации меняться быстрее.

Пандемия COVID - 19 навсегда изменила образ жизни и бизнес-ландшафт, повысила уровень стресса, в подавляющем большинстве стран мира. Индустрия проектного управления также не осталась не затронутой и изменилась, как глобально, так и в России.

Рабочая среда проектного управления отличается нестабильностью, неопределенностью, сложностью. Каждая организация адаптируется к вызовам по-своему, опираясь на свои основные методы реагирования, с последующей адаптацией к меняющимся условиям.

Сегодня все большую востребованность получают интеллектуальные информационно-аналитические технологии, реализуемые в процессах эксплуатации. Трансформация, вызванная пандемией, инициировала глубинное и глобальное изменение в проектном менеджменте переход от традиционных моделей проектного менеджмента к удаленным или цифровым стал долгосрочным трендом и требованием рынка.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Коронавирус стал своеобразной проверкой на способность организаций адаптироваться под резкие изменения рынка. Некоторые проекты и программы смогли быстро и эффективно перестроиться под новый рынок, команды перешли на удаленную работу, в то время как у других были существенные задержки или же отказ от проектов.

Новым требованием рынка стала удаленная работа, внедренная для предотвращения распространения коронавируса. Дистанционная работа пришлась по вкусу большому числу сотрудников и если раньше вид работы «off office» приравнивался к бездельничеству, то сейчас это новая тенденция, набирающая обороты. Управление проектами больше не ограничено рамками типичного офиса.

Несмотря на то, что IT компании и до пандемии предоставляли многочисленные инструменты с необходимой степенью защиты и облачные инфраструктуры для управления проектами удаленно, возникли сложности с производительностью сотрудников, рабочих команд.

По оценкам экспертов, при идеальных исходных данных, таких как- все инженеры и руководитель команды – дисциплинированные, ответственные профессионалы, давно работающие на проекте и друг с другом, средняя производительность команд упала, на 40% (по данным за 2020г.)

Чтобы не допустить падения эффективности и добиться её роста, в первую очередь нужно принять тот факт, что традиционные методы управления больше не работают, появилась сильная необходимость к смещению фокуса в пользу технологий.

До пандемии в России удаленно работали 2% сотрудников, а сейчас — 16%, раньше общение происходило посредством встреч и электронной почты,

но теперь такие инструменты, как Slack, Chanty, Zoom создали виртуальное пространство, где происходит основное взаимодействие между членами проектной команды. Это позволяет не только увеличить скорость коммуникаций, но и переместить их в сторону асинхронной модели, когда участники проектов ведут задачи и делятся результатами онлайн..

Удаленная работа стала нашей новой реальностью, а у руководителей проектов появилась уникальная задача — выстроить эффективное взаимодействие удаленных команд и всех заинтересованных сторон, таких как поставщики, стейкхолдеры, которые тоже в большинстве своем перешли на дистанционную работу. Для успеха удаленной работы создается культура и среда, которая способствует сотрудничеству удаленных команд. Предоставляются командам необходимые инструменты: онлайн-календари для планирования встреч, облачные сервисы для совместной работы над проектами, инструменты для общения команд в реальном времени, инструменты для планирования.

Перевод на дистанционный режим работы имеет не только негативные, но и положительные последствия, так, например, он помогает сократить издержки на аренду помещений, позволяет экономить средства компании за счет отсутствия необходимости оплачивать социальный пакет (проездные билеты, медицинские страховки, корпоративы), также плюсом является возможность брать в команду сотрудников из других регионов, тем самым экономя средства за счет более низкой заработной платы.

В проектном менеджменте сильное влияние имеет развитие искусственного интеллекта, специалисты данной области выделяют технологии, которые в настоящее время активно используются и влияют на наибольшее количество организаций:

1.Системы, основанные на знаниях: понимают контекст обрабатываемых данных, помогая поддерживать обучение людей и принятие решений.

2.Машинное обучение: анализирует данные для построения моделей, выявляя закономерности, что позволяет улучшить принятие решений с минимальным вмешательством людей.

3.Управление принятием решений: создаёт интеллектуальный процесс или набор процессов на основе правил и логики для автоматизации принятия решений.

Аналитики Gartner прогнозируют, что к 2024 году технологии искусственного интеллекта избавят менеджеров от 69% нагрузки. У таких изменений большой потенциал к улучшению условий работы. Для автоматизации подходят задачи с низкой добавленной стоимостью, а менеджеры проектов смогут сосредоточить свои усилия и энергию на задачах более высокого уровня, более творческих, добиться более значительных изменений и повысить вероятность достижения стратегических целей каждого проекта.

Решения для управления проектами на основе искусственного интеллекта заметно улучшают процессы:

— Забирают монотонную административную работу.

— Собирают данные проекта и предоставляют полезные отчеты.

— Выявляют риски, вероятности ошибок и нарушений.

— Снижают воздействие человеческого фактора.

— Освобождают время руководителей.

Технологии, влияние которых набирает обороты и продолжит расти в ближайшие годы:

1.Экспертные системы: имитируют человеческий интеллект, навыки или поведение в конкретной ситуации.

2.Глубокое обучение: создаёт и тестирует нейронные сети, которые предсказывают результаты и/или классифицируют неструктурированные данные на основе вероятностей.

3.Роботизированная автоматизация: имитирует и автоматизирует задачи человека для поддержки корпоративных процессов.

Главное опасение менеджеров, связанное с этим трендом, – стать невостребованными, но несмотря на популярность темы среди компаний-разработчиков и растущий спрос, уровень зрелости интеллектуальных инструментов для проектного управления достаточно низкий. Об этом говорят не только эксперты, но и сами разработчики.

Стоит также отметить, что внедрение ИИ и его использование требует высокого уровня проектной дисциплины. Он работает с данными, которые должны быть достоверными и своевременно предоставляться. Поэтому пока говорить о том, что ИИ сможет обходиться без участия человека не стоит.

Принципиально выросла стратегическая значимость роли менеджера по управлению проектами. Менеджеры проектов стали лидерами и идеологами, специалистами, которые возглавляют и направляют работу по созданию и запуску новых продуктов и сервисов.

Приоритетом для профессии проектного менеджера стала способность гибко реагировать на изменения, быстро адаптироваться к новым обстоятельствам, накапливать и успешно применять практический опыт и здравый смысл. Сертификация – это важный аспект для руководителя проектов, но не единственный. Наличие документа в рамке не является проявлением высшей квалификации и доказательством неоспоримой профессиональной компетентности. Сегодня обязательным атрибутом стало наличие портфолио, демонстрирующее навыки управления проектами в стрессовых условиях.

Также рекрутеры стали уделять больше внимания на «soft-skills» менеджеров, ведь их работа не ограничивается бизнес-задачами. У каждого есть команда, в которой нужно создать среду для эффективного взаимодействия: нужно уметь слушать и правильно доносить свои мысли, разрешать конфликты и быть вдохновляющим лидером. Способность выстроить коммуникацию в команде повышает мотивацию и поднять моральный дух, сохраняет открытый канал связи с командами и заинтересованными сторонами, предотвращает недопонимание, которое может привести к несовпадению целей и ожиданий, а участникам проектных команд пришлось научиться доверять друг другу, посещать профессиональные онлайн-тренинги, конференции, для повышения навыков.

Применение гибридных подходов к управлению проектами

Никогда не существовало универсального подхода к управлению проектами. Метод, который хорошо работает для одного проекта, может негативно повлиять на другой. Раньше менеджеры проектов все же придерживались одной методологии, рассмотрим каждый метод индивидуально:

1.Waterfall: эффективна для проектов, где есть четкое представление о сроках проекта и не будет неожиданных изменений.

2.Agile: подходит для проектов, где происходит тесная работа с клиентом, и для проектов, где команды способны самоорганизовываться и работать независимо.

3.Scrum: у команд есть определенные роли, и они активнее участвуют в планировании проекта. Работа выполняется в течение определенных периодов времени, известных как спринты.

4.Kanban: работа выполняется непрерывно, по мере необходимости. Отлично подходит для оценки и повышения скорости выполнения проектов, а также для повышения эффективности рабочих процессов.

Сейчас, крупные компании осваивают методы гибридного управления проектами, объединяя традиционные системы, построенные на решениях для календарно-сетевого планирования, как инструмент комплексного контроля хода реализации на всех стадиях работ, в сочетании с методами гибкого управления для организации работы команды и учета необходимых корректировок «по ходу» проекта:

1.Гибрид Waterfall-Agile: идеально подходит для проектов, где уместно поэтапное выполнение работ, где есть самоорганизующиеся команды, но необходимо долгосрочное планирование высокого уровня.

2.Гибрид Scrumban: перенимает непрерывный рабочий процесс из Kanban вместе с важными элементами Scrum, такими как планирование итераций, приоритезация задач и частота встреч.

Такие подходы позволяют компаниям, изначально не «заточенным» под гибкое управление проектами, обеспечивать адаптацию к меняющемуся ландшафту проекта, но при этом сохранять свои традиционные наработки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги и принимая во внимание тенденции управления проектами, мы должны понимать, что эффективность и результат становится намного важнее процесса, который правильно выстроен «на бумаге». Проектные команды сегодняшнего дня – это больше, чем просто менеджеры проектов. Они становятся истинными лидерами стратегического развития, агентами роста компаний.

Огромное значение обретают ZOOM-семинары и сессии обмен опытом, живой, искренний диалог в режиме онлайн, доверие и поддержка, постоянный поиск новых и более эффективных решений, которые делают команду проекта сильнее обеспечив источник реальной информации и обмена опытом, преодолевая угрозы пандемии.

Пандемия стала экзаменом для компьютерной инфраструктуры многих компаний. Офисные работники были вынуждены учиться работать дома дистанционно, что потребовало не только правильного распределения частной и деловой жизни, но и обучения использованию новых инструментов.

После адаптации к удаленному режиму работы многие проекты столкнулись с более фундаментальными вопросами, касающимися объема и, возможно, переоценки экономического обоснования, зависящего от того, как спонсирующие их организации реагировали на меняющуюся внешнюю бизнес-среду.

Задав новое направление, руководители проектов и программ создают пути и средства, обеспечивающие стабильную и своевременную реализацию их скорректированной программы, используя очевидные недостатки и преимущества новой реальности.  Когда мы вернемся к новому предсказуемому состоянию, вполне вероятно, что некоторые способы работы будут изменены навсегда. Подход к отбору и реализации проектов внутри организаций, возможно, будет изменен, и руководителям проекта необходимо будет адаптироваться к новому способу работы.