Сегментация персонала в контексте инициативной деятельности

Segmentation of personnel in the context of initiative activities

Irina Semenova

assistant of the Chair "Management and Marketing" FGBOU VO "Perm National Research Polytechnic University", Russia, Perm

Аннотация. Актуализирована необходимость поиска подходов к выявлению групп работников, способных и готовых к активной инициативной деятельности в организации. Предложена и эмпирически обоснована структура персонала по характеру проявления инициативного поведения в зависимости от типа потенциала проактивности работника (ППР), включающая четыре сегмента сотрудников: проактивный, активный, присоединяющийся и самоустраняющийся сегменты.

Abstract. The need to find approaches to identifying groups of employees capable and ready for active initiative in the organization is actualized. The structure of the personnel is proposed and empirically justified in terms of the nature of the manifestation of initiative behavior, depending on the type of potential of proactive employee (PPE), which includes four segments of employees: proactive, active, joining and self-removing segments.

Ключевые слова: сегментация персонала; инициативная активность персонала; потенциал проактивности работника (ППР); проактивный, активный, присоединяющийся, самоустраняющийся сегменты персонала.

Keywords: personnel segmentation; initiative activity of the personnel; potential of proactive employee (PPE); proactive, active, joining, self-removing segments of personnel.

Динамичность и инновационность современных преуспевающих компаний связана с личной инициативной работников совершенствовать себя и организацию через реализацию собственного потенциала.

Сконцентрированность зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента на проблемах раскрытия потенциала коллектива, превращения его в эффективно функционирующую саморазвивающуюся систему выявляет главный импульс позитивных организационных изменений - инициативную активность каждого работника как реального субъекта управления, ответственного за успешное развитие организации [3, c. 8]. При этом, решение практической задачи эффективного развертывания инициативы персонала требует ответа на важный вопрос: имеются ли в компании люди, обладающие потенциалом выводить компанию на новый уровень развития [6; 7].  В связи с этим, как в теории, так и практике управления особое значение приобретает поиск подходов к выявлению групп работников, способных и готовых к активной инициативной деятельности сонаправленной целям организации.

На основе многочисленных исследований в рамках теории проактивного поведения М. Кранта (Proactive Behavior) [8], концепции личной инициативы (Personal initiative - PI) М. Фриза и Д. Фэя [10], саморазвивающихся самоорганизующихся систем управления (2С-систем) [3] в качестве ключевой составляющей активной инициативной деятельности работника предложено понятие потенциала проактивности работника (ППР) как самовозобновляющегося внутриличностного ресурса,  сконцентрированного в способности и готовности работника по собственной инициативе развивать и реализовывать свои профессиональные и личностные возможности в интересах организации на основе механизмов саморазвития, самолидерства и вовлеченности [9]. Именно эти механизмы являются внутренними движущими силами самомобилизации работника, которые позволяют найти, раскрыть и объяснить причины реального развертывания инициативной активности персонала в компании (рис.).

Рисунок. Влияние потенциала проактивности работника на индивидуальные и организационные результаты. Источник [9]

Саморазвитие – это базовый механизм личностного и профессионального роста работника, формирующийся в процессе деятельностного развития и проявляющийся в лучших результатах труда, в глубине, скорости и прочности овладения новыми методами и приемами работы, уверенности в своих профессиональных возможностях и т.п.

Самолидерство – активирующий компонент проактивности работника, его готовность к активной личностной и профессиональной самореализации, проявляющийся в настойчивом преодолении препятствий при достижении цели, в принятии ответственности за результаты своей деятельности, в построении эффективных межличностных отношений и т.д..

Вовлеченность – это механизм внутренней долгосрочной мотивации, «присоединяющий» саморазвитие и самолидерство работника к деятельности в интересах организации, обеспечивающий восприятие работником стратегических целей организации как собственных ценностных установок.

Непрерывный и динамический процесс взаимосвязанного взаимоусиливающего взаимодействия самолидерства, саморазвития и вовлеченности образует мощный потенциал самодетерминации проактивного соучастия работников в деятельности организации, формируя устойчивые модели поведения сотрудников, которые в зависимости от ее целевых приоритетов могут быть инновационными, инициативными, творческими, креативными, эффективными и т.д. [6; 9].

Выраженность сочетания данных механизмов в структуре ППР отражает степень инициативной активности работника в компании, позволяет оценить его способность и готовность к преобразующей инициативе, объем его личных вложений в улучшение ее деятельности.

HR-специалисты признают сегментацию ключевым фактором эффективности политик привлечения и удержания сотрудников. Эксперты подчеркивают, что без четкого подхода к сегментации персонала крайне сложно сонаправить личные ценности и интересы сотрудников с «выгодами» организации [12].

С точки зрения активности профессиональной деятельности работников в организации в научной литературе существуют разные подходы к сегментации персонала. В зависимости от уровня активности Ю.Д. Красовский разделяет работников на три типа [2]: инициативные; исполнительные; инертные.  А. Л. Журавлев в зависимости от отношения сотрудника к изменениям, как основного критерия его активности в компании выделяет активных реформаторов, пассивных реформаторов, пассивных противников, активных противников [5].  Э. Мосли [11] с позиции ценностных корпоративных ориентаций, выделяет два типа так называемых поведенческих «выбросов», оказывающих значительное влияние на организацию: положительный и отрицательный. И.Г. Колодкина представляет модель стратегической сегментации персонала по критерию стратегической готовности, в соответствии с которым сотрудники делятся на три группы: инновационную элиту – инновационно-активная часть персонала, «локомотивные» кадры; резерв и «исполнители» [1, с. 16-17].

Представленные подходы к сегментации персонала отражают заданные описательные модели инициативного поведения сотрудников, которые впоследствии используются для интерпретации результатов исследования. В отличие от таких моделей мы предлагаем противоположный подход, заключающийся в проведении кластерного анализа с применением метода k-means (метод ключевых точек) с последующей идентификацией групп работников в зависимости от сочетания и выраженности элементов ППР, что в результате позволит объективно отразить внутреннюю готовность и способность человека к инициативным действиям.

В исследовании были использованы данные опроса 396 сотрудников из восьми инновационно-ориентированных организаций г. Перми. Ключевой объединяющий фактор исследовательской выборки заключается в необходимости каждого работника выходить за пределы своих функциональных обязанностей и проявлять личную инициативу в повседневной профессиональной деятельности для достижения личных и организационных результатов. В исследовании не учитывались дополнительные параметры испытуемых, такие как характер деятельности работника, отраслевая и бизнес-специфика организации и т.п.

Инструментарий исследования включал опросный лист и специализированное программное обеспечение для обработки результатов.

Структура опросника включает три элемента ППР – самолидерство, саморазвитие и вовлеченность. Каждый выделенный элемент нашел отражение в блоке вопросов-утверждений, которые позволяют оценить степень выраженности данных элементов относительно способности и готовности работника к инициативной деятельности и выявить соответствующий уровень ППР.

Внутренняя надежность инструмента обоснована в предыдущих исследованиях [4].

Уровень ППР определялся по степени выраженности элементов самолидерства, саморазвития и вовлеченности на основании среднеарифметических значений оценок ответов респондентов (по шкале Лайкерта (5 вариантов ответа – «от совершенно согласен» до «совершенно не согласен»). Полученные средние оценки по каждому утверждению агрегировались для расчета значений по указанным элементам, которые могут варьироваться от 0 до 100 %. Высокие значения средних оценок респондентов отражают высокий уровень потенциальной инициативности работника и, следовательно, высокую степень выраженности ППР в совокупности его ключевых элементов. Соответственно, низкие значения средних оценок отражают слабую степень выраженности ППР и низкий уровень потенциальной инициативности работника. Например, высокий уровень выраженности «самолидерства», свидетельствует о способности и готовности респондента выходить за пределы своих функциональных обязанностей и принимать на себя ответственность за достижение результата, настойчиво двигаться к достижению целей, занимать активные лидерские позиции в компании. С другой стороны, низкий уровень выраженности «вовлеченности» отражает нежелание респондента поддерживать проекты и изменения в компании, отсутствие личной заинтересованности в успехе компании, не связывание своего будущего с компанией, его нацеленность на достижение, прежде всего, личных целей.

Для обработки и последующего анализа данных, полученных в ходе анкетирования использовалось программное обеспечение Statistica 10, которое с помощью кластерного анализа (на основе метода k-means) позволяет выделить группы испытуемых с разным состоянием ППР в зависимости от сочетания выраженности самолидерства, саморазвития и вовлеченности (табл. 1).

Дискриминантный анализ показал высокую достоверность разделения испытуемых на 4 кластера (Лямбда-Уилкса равно от 0.10897, p<0.0000). Точность данной классификации составляет 100 %, поскольку все 396 испытуемых распределились на 4 группы в соответствии с выделенными кластерами. Необходимо подчеркнуть, разделение испытуемых на 2 (и 3) кластера является более грубым, так как выявляет самые типичные группы со средними уровнями выраженности анализируемых переменных. Разделение на пять и более кластеров не дает новой информации о соотношении самолидерства, саморазвития и вовлеченности и показывает более низкие значения достоверности различий. Дисперсионный анализ показал значимые зависимости шкал самолидерства, саморазвития и вовлеченности в межгрупповой, внутригрупповой и общей части дисперсии.

Для объективной интерпретации результатов кластерного анализа с помощью программного обеспечения SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), была проведена оценка средних значений ответов респондентов на утверждения в анкете в соответствии с выделенными кластерами. В результате детального изучения ответов респондентов были сформированы выводы относительно инициативной активности работников в каждом выделенном кластере.

Таблица 1

Результаты кластерного анализа

Кластер 1 группирует проактивный сегмент персонала и включает более трети опрошенных сотрудников – 32.5 %. Уровень выраженности ППР составляет 88 %, включает равные относительно друг друга показатели самолидерства – 88 %, саморазвития – 89 % и вовлеченности – 88 %.

Кластер 2 группирует активный сегмент персонала, включает 20 % опрошенных сотрудников и характеризуется достаточно высоким уровнем выраженности ППР (70 %) и отличается самым высоким уровнем саморазвития (90 %) и равными показателями самолидерства (73 %) и вовлеченности (73%).

Кластер 3 включает более 38.5 % опрошенных сотрудников, отличается более низким уровнем выраженности ППР (70 %), чем в проактивном и активном сегментах персонала, и характеризуется значительно более низким уровнем саморазвития (67 %) относительно других элементов в данном кластере, но достаточно высокими и равными относительно друг друга показателями самолидерства (72 %) и вовлеченности (72 %).

Кластер 4 включает 9 % опрошенных и отличается самым низким уровнем выраженности ППР – 51 % и низкими относительно других кластеров уровнями выраженности самолидерства – 61 %, саморазвития – 43 % и вовлеченности – 50 %.

Исходя из результатов кластерного анализа были сформулированы отличительные признаки сегментов персонала по критериям ППР и характеру проявления инициативы и предложена следующая классификация (табл. 2):

Проактивный сегмент персонала – это элита компании, лидеры перемен, двигатели организационных преобразований, демонстрирующие высокий уровень личной инициативы, нацеленность на деятельностное саморазвитие, приверженность целям и интересам компании и обладающие ключевой способностью и высокой готовностью к инициативным действиям в интересах развития организации на основе сбалансированных личностных механизмов самолидерства, саморазвития и вовлеченности.