СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

В современных условиях высокой степени динамики рынка организации сферы услуг вынуждены регулярно сталкиваться многочисленными с вызовами экономической среды. Стремительно растущая тенденция глобализации, неопределенное положение Российской Федерации на геополитической арене, интенсивное воздействие внешних и внутренних факторов на деятельность организации, ежедневное развитие технологий, цифровизации, смещение фокуса внимания потребителей, конверсия общественных запросов и многие другие проблемы провоцируют отечественный менеджмент предпринимать быстрые систематические управленческие решения с учетом возможных рисков. Актуальность тезиса подчеркивает тот факт, что отечественному бизнесу в сложившейся ситуации практически невозможно обеспечить устойчивое положение и развитие в экономической среде без учета рисковыми ситуаций и неопределенности.

На данный момент управление рисками, или «риск-менеджмент», является одним из наиболее перспективных и стремительно развивающихся направлений внутренней среды российских компаний. Сущность данного процесса заключается в целенаправленном воздействии по ограничению риска в системе бизнеса. Риск-менеджмент, как самостоятельная отрасль, был сформирован в 1950-х годах американскими профессорами, как следствие, в жизни компаний того времени начали появляться соответствующие подразделения, профессии и должности, а в учебных заведениях создавались образовательные программы по новому направлению. Так риск, ранее не особо бравшийся во внимание ученых при изучении тех или иных аспектов экономики, стал одной из центральных категорий, волнующих научное и практическое сообщества западных стран [4, c. 2]. Тем не менее, в России теоретическое обоснование рисковых ситуаций возникло не так давно, и, не смотря на высокий уровень динамики политической и экономической ситуаций в стране, которые серьезно влияют на внутренний и внешний рынки, в настоящее время не являются глубоко изученными и адаптированными под особенности хозяйственной среды государства.

Система управления рисками представляет собой упорядоченный комплекс мер, включающий в себя оценку вероятности наступления, степени угрозы и уровня влияния рисковых факторов, воздействующих на результаты хозяйственной деятельности организации, и, как следствие, координация усилий по нивелированию негативных последствий от влияния данных факторов [3, c. 12].

Внедрение такой системы обеспечивает компании обширный перечень положительных аспектов, которые напрямую влияют на итоговый результат при принятии управленческих решений высшим менеджментом [1, c.34]:

1. Своевременное выявление и характеристика рисковых ситуаций, имеющих различную степень вероятности проявления, прямо или косвенно влияющих на функционирование компании, находящейся на любом из возможных этапов жизненного цикла;
2. Всесторонний анализ внутренних и внешних факторов возникновения и влияния рисков с точки зрения системного подхода;
3. Проведение качественной и количественной оценки риска;
4. Разработка перечня стратегий по предотвращению негативных результатов и содействие позитивным тенденциям от воздействия факторов риска, выбор конкретной из наиболее подходящих альтернатив;
5. Непрерывный системный мониторинг и контроль за динамикой возможных рисков;
6. Повышение эффективности компании за счет предвидения вероятностных результатов и принятия соответствующих обоснованных управленческих решений.

Хозяйствующие субъекты занимают различные сферы, работают в едином экономическом пространстве, но при различных условиях, как следствие, отличительной особенностью системы управления рисками являются ее дифференцированные структуры, поскольку каждая организация обладает определенной спецификой, охарактеризованной ее коммерческой деятельностью.

Другой немаловажной характерной чертой риск-менеджмента выступает необходимость навыка опережающего мышления высшего руководства организации, предвидения исходов от принятия решений, способность стремительно реагировать на входящие вызовы среды, а также потенцировать способы повышения эффективность компании, сокращения наиболее вероятностного негативного исхода.

Как упоминалось ранее, система управления рисками еще до ее внедрения формируется и адаптируется под специфику деятельности компании, ее организационную структуру, принципы функционирования, стратегию, цели, задачи, ко всему прочему, немаловажную роль играют действующие правовые границы, квалификационный уровень работников и особенности внешней и внутренней среды. На этом этапе, помимо всего прочего, принято обозначать владельца риска – лицо или организационная единица, которая обладает конкретизированным рядом полномочий и несет ответственность за управление рисками организации и ее результаты.

На этапе идентификации рисков из выявленного множества событий, носящих характер неопределенности, выделяются наиболее значимые риски, то есть те, что способны нанести существенный урон компании или наоборот, занять наиболее выигрышное положение [3, c. 86]. Выборка осуществляется путем обозначения критериев риска, представляющих собой некоторые закономерные признаки и принципы оценки степени его влияния, учитывающие уровень тяжести нанесения ущерба (получения выигрыша) и вероятность наступления неблагоприятных (благоприятных) событий. К критериям риска, которые соответствуют классификации риска по факту происхождения, можно отнести следующие:

• природный;
• биосоциальный;
• техногенный;
• экологический;
• информационный;
• кибернетический и т.д.

После того, как менеджмент компании с помощью критериев вычленил наиболее вероятностные рисковые события, следующим шагом необходимо обнаружить риск, идентифицировать его, распознать и описать, для чего проводится обзор данных – осваивание имеющейся объективной информации о ситуации. Вычлененные формы идентификации рисков подвергаются различным методам экспертной оценки – Делфи, мозговой штурм, дефектный анализ, анализ тенденций, а также независимой оценке. На этом этапе, помимо всего прочего, принято обозначать субъект и объект воздействия, методы идентификации риска.

Характеристика вероятного наступления неблагоприятного (благоприятного) события может быть дана следующим образом:

1. Идентификационный признак;
2. Наименование и экспликация;
3. Воздействие на этапы жизненного цикла объекта воздействия рискового события;
4. Вероятностные последствия;
5. Надлежащие опережающие методы реагирования на риски;
6. Возможности возобновления и восстановления бесперебойной деятельности компании.

Данные, полученные в результате идентификации необходимо оформить в виде реестра риска организации – перечень информационных сведений о риске, в дальнейшем это поможет более детально провести глубинный анализ и оценить возможные исходы.

На втором этапе структуры системы управления рисками высший менеджмент проводит анализ и оценку идентифицированных данных. В первую очередь, дается характеристика природы и уровня воздействия риска, включающей [3, c. 98]:

• Источники риска;
• Возможные средства регулирования;
• Методы анализа;
• Последствия от наступления рискового события;
• Вероятностная характеристика наступления рискового события;
• Итоговая оценка уровня риска.

С точки зрения качественной оценки уровня последствий от наступления рискового события принято выделять:

• Приемлемые последствия – компания практически не ощущает экономического ущерба или выигрыша в рамках собственной хозяйственной деятельности;
• Критические последствия – в фирме прослеживаются ситуации, напрямую воздействующие на функционирование хозяйствующего субъекта, тем не менее, не оказывает сильного влияния на его деятельность;
• Фатальные – последствия серьезно вмешиваются в работу компании, оказывает влияние на ее устойчивость, останавливает или наоборот, сильнейшим образом стимулирует внутренние процессы, в случае потерь приводит к банкротству, в случае выигрыша приводит к получению сверхприбыли, как награды за риск.

В результате проведения анализа эксперт оценивает риск, определяет вероятность его наступления, создает категории, степени влияния и тяжести, а также предполагаемые сроки наступления путем проведения следующих операций [4, c. 24]:

• Сформулировать и обозначить уровень приемлемости рискового события;
• Соотнести методы оценки с обозначенными критериями приемлемости;
• Систематизировать полученные данные и потребность в их обработке.

Таким образом, менеджмент формулирует характер риска - низкий, средний, высокий, определяет перечень предупреждающих мероприятий и уровень их затратности. В результате проведения глубинного анализа и всесторонней оценки рискового события необходимо перейти обработке и модификации полученных результатов путем расстановки приоритетов, определения соответствующей стратегии управления и выбора оптимального метода управления:

1. Минимизация риска;
2. Принятие риска;
3. Передача риска;
4. Отказ от риска.

По итогам проведенных исследований эксперты переходят к завершающей стадии в структуре системы риск менеджмента – разработке практических мероприятий по управлению рисками, басом которой выступает первоначально обозначенная цель, задачи, методы, способы проведения обработки риска, результатом чего формируется конкретизированный план действий по управлению рисками, назначаются владельцы рисков.

Финальный этап – реализация и непрерывный мониторинг контроля за рисками, включает в себя разработку соответствующего плана реагирования на риск, установление ряда индикаторов, способных объективно установить эффективность внедренных мероприятий при составлении отчетности:

• Представлены в виде чисел, процентов или соотношений исследуемых величин;
• Имеют возможность быть сопоставленными за обозначенные временные интервалы;
• Характеризуются базовыми значениями;
• Репрезентованы в виде достоверных и простых к пониманию данных.

После проведения запланированных мероприятий, проводится оценка результатов и предоставляется соответствующий доклад. В случае достижения обозначенных целей и поставленных задач или прочих благоприятных исходов событий, систему риск-менеджмента организации можно считать эффективной. В противном случае, руководству необходимо проанализировать полученные неблагоприятные результаты, установить причинно-следственные связи и вернуться к первому этапу – идентификации, запуская цикл до тех пор, пока компаний не достигнет положительного исхода.

Следует отметить, что система риск-менеджмента имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо учитывать в случае внедрения в хозяйственную деятельность:

• необходимость наличия у руководства компаниями опережающего мышления, интуиции и предвидения ситуации;
• возможность формализации системы управления рисками;
• способность быстрого реагирования и выявления путей совершенствования функционирования организации, сокращения степени вероятности нежелательного хода событий.

Помимо всего прочего, риск-менеджмента предполагает четкое распределение ответственности и полномочий между всеми структурными подразделениями. В функции высшего руководства входит назначение ответственных за выполнение необходимых процедур управления рисками на всех уровнях. Такие решения должны соответствовать стратегическим целям и задачам компании и не нарушать условия действующего законодательства. При этом следует правильно распределить среди исполнителей мероприятие по выявлению рисков и функции контроля за создавшейся рисковой ситуацией.

Таким образом, можно утверждать, что минимизация управленческих рисков компании путем внедрения системы риск-менеджмента является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности фирмы.