Оценка эффективности системы корпоративного управления коммерческих банков на основе профиля конкурентных преимуществ

Evaluation of the effectiveness of the commercial banks corporate management system on the competitive advantages profile basis

Denis Usoltsev

student, Novosibirsk State University of Economics and Management, Russian Federation, Novosibirsk

Lyudmila Nikiforova

Doctor of economic sciences, professor, Novosibirsk State University of Economics and Management, Russian Federation, Novosibirsk

Аннотация. В теории корпоративного управления разработаны различные подходы к выделению подсистем корпоративного управления, что обусловлено возрастающей сложностью и уникальностью возникающих проблем. В качестве классических функциональных подсистем корпоративного управления выделяют различные подсистемы, однако ни один из подходов не охватывает всех областей корпоративного управления, например, социальную ответственность, информационную и экономическую безопасность и др. В связи с этим, необходимо уточнение совокупности подсистем корпоративного управления для коммерческих банков.

Abstract. In the theory of corporate management, various approaches to the allocation of corporate governance subsystems have been developed, which is due to the increasing complexity and uniqueness of the emerging problems. There are different subsystems distinguished as the classical functional subsystems of corporate management but none of the approaches cover all areas of corporate governance, e.g. social responsibility, information and economic security, etc. Therefore, it is necessary to clarify the set of corporate governance subsystems for commercial banks.

Ключевые слова: корпоративное управление; коммерческий банк; конкурентные преимущества; эффективность системы управления.

Keywords: corporate governance; commercial bank; competitive advantages; management system efficiency.

В условиях большого числа разнонаправленных факторов макрофакторов (глобализация, развитие цифровой экономики, политические конфликты, нестабильности финансовых рынков, ужесточения требований регулятора к параметрам функционирования банковской системы, одобренная 21.03.2014 г. Советом директоров Банка России и Кодекса корпоративного управления [9] и др.) существенно изменяются подходы к формированию системы корпоративного управления коммерческими банками, эффективность функционирования которых определяется устойчивостью их конкурентных преимуществ.

К последним относятся конкурентные преимущества высокого порядка, таких как экономическая и информационная безопасность, стратегическое понимание ожиданий большого числа многообразных клиентских групп и персонализация, активное использование информационных технологий, дифференциация банковских продуктов, эффективные взаимоотношения с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) и др. Именно эти направления управленческой деятельности предопределяют устойчивость и рост капитализации банка.

В этих условиях действующие методики оценки эффективности системы корпоративного управления, ориентированные преимущественно на эффективность деятельности коммерческого банка, не в полной мере учитывают многообразие стоящих перед менеджментом задач обеспечения конкурентоспособности банков в краткосрочной и долгосрочной перспективах и не позволяют своевременно выявить проблемные области в процессах разработки и принятия решений.

Поскольку проблемы конкурентоспособности имеют междисциплинарный характер, отмечается значительный рост числа научных трудов, посвященных развитию стратегического управления (например, работы Е.С. Васильева [1], Г.В. Ветошко [3], Е.В. Чумаков [12] и др.), но при этом вопросы методологии оценки эффективности систем корпоративного управления российских банков раскрываются фрагментарно.

В данной статье предлагаются результаты разработки концептуальной модели функционирования системы корпоративного управления коммерческих банков, на основе которой производится оценка ее эффективности.

Исследуя вопросы оценки эффективности корпоративного управления коммерческими банками, прежде всего, необходимо остановится на базовых моделях управления, на основе которых формируются методы, способы и инструменты управления, а также показатели эффективности менеджмента. Современные формы корпоративного управления основаны на четырех базовых моделях: американской (аутсайдерской); германской (инсайдерской); японской; семейной.

Американская модель предполагает большую раздробленность пакета акций корпорации: ведущие акционеры с крупным пакетом акций (мажоритарии) принимают необходимые им решения, а мелкие акционеры (миноритарии), как правило, не могут осуществлять эффективный контроль и мониторинг. Германская модель носит название инсайдерской, поскольку подразумевает включение в корпорацию следующих групп: акционеров, финансовых структур, менеджеров, других работников, государства и других. Основная часть капитала принадлежит субъектам, связанным с корпорацией. При японской модели банки являются крупными акционерами и источниками финансирования.

Ключевой банк, вокруг которого концентрируется система управления, неофициально контролирует корпорацию, при необходимости может вмешаться в решения менеджеров. Семейная модель подразумевает, что управление осуществляется группами лиц, связанными родственными узами и осуществляющими спекулятивные операции на рынке корпоративного контроля [2; 5].

Российская модель корпоративного управления имеет свою специфику, обусловленную историческими, географическими, природно-климатическими, социально-экономическими факторами, несмотря на ряд общих черт между российской и зарубежными моделями управления кредитными организациями. Так, мы согласны с Морейской С.Б. [7, с. 69], что основы российского корпоративного законодательства в 1990-гг. скопированы с англосаксонской модели фондового рынка и корпоративного управления, которая характерна для США, Канады, Великобритании, Новой Зеландии и Австралии. Для реализации этой модели в российских условиях была проведена массовая «ваучерная» приватизация с принудительным преобразованием бывших государственных предприятий в открытые акционерные общества (ОАО) и распределением их акций среди большого числа мелких акционеров. В этот период активно развивался фондовый рынок и его инфраструктуры; формировался институт коллективных инвестиций.

В результате преобразований возникли такие гиганты, как «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «Газпром», «Лукойл», «ЮКОС». Но разное видение топ-менеджментом сущности корпоративного управления обусловило и различные векторы их развития, что особенно ярко проявилось в банковской сфере.

Базельским комитетом по банковскому надзору дается следующее определение корпоративного управления: «Система взаимоотношений между высшим руководством организации, ее наблюдательным советом, собственниками и другими заинтересованными лицами, служащая механизмом определения задач организации и контроля их достижения. Такая система позволяет организовать распределение полномочий и ответственности, а также построить процесс принятия корпоративных решений» [10, с. 1]. В рамках утвержденного в 2014 г. Банком России Кодекса корпоративного управления данное понятие трактуется не менее обобщенно: «Корпоративное управление – понятие, охватывающее систему взаимоотношений между исполнительными органами акционерного общества, его советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами.

Корпоративное управление является инструментом для определения целей общества и средств достижения этих целей, а также обеспечения эффективного контроля за деятельностью общества со стороны акционеров и других заинтересованных сторон» [9, с. 7]. Представляется, что данные определения, создавая простор для формирования многообразных моделей корпоративного управления на практике, не отражают в полной мере идеологию и принципы взаимодействия банковского сектора с государством и обществом.

Изучение проблематики корпоративного управления в банковском секторе позволило выявить следующие особенности менеджмента в кредитных организациях:

– значительно более высокая степень сложности взаимодействия собственников и менеджеров в рамках фундаментальной агентской модели в банковском бизнесе по сравнению с промышленностью или торговлей, что обусловлено информационной асимметрией (неравномерностью распределения информации между принципалом и агентом, когда данные, касающиеся существенных сторон сделки, доступны не всем участникам) вследствие непрозрачности банковских операций, активности регулирующих органов и государства, как инвестора, наличия института банковской тайны;

– выполнений функции финансового посредничества банкам требует относительно низкой по сравнению с реальным сектором экономики доли собственных средств (в валюте баланса – 10-20 %) [1, с. 211].

Учитывая выявленную специфику, при разработке методологических подходов к формированию системы корпоративного управления и оценки его эффективности, необходимо учитывать, что коммерческие банки представляют собой особый вид организаций, отличающихся от предприятий реального сектора экономики и иных финансовых организаций. Назначением банковской системы является обеспечение процессов реализации приоритетных целей устойчивого развития государства на основе сбалансированного развития территорий и отрасли, т.е. межрегионального и межотраслевого перераспределения капитала, а также структурной перестройки экономики посредством кредитования экономически и социально значимых производств и конечных потребителей, а также субъектов, обеспечивающих диффузию новых продуктов и технологий, субъектов.

Возрастающая сложностью и уникальность возникающих проблем в жизнедеятельности организаций обусловили разработку различных подходов к формированию тех или иных подсистем корпоративного управления. Так, для банковской сферы адекватно отражает специфику задач управления концепция И.Н. Зубрилина и Е.Ю. Сидоровой [6], согласно которой выделяются следующие подсистемы:

– подсистему управления процессом формирования и реализации корпоративной стратегии, целями которой является определение приоритетных направлений развития банка и ресурсов, необходимых для их реализации;

– подсистему управления организационным развитием, целями которой является формирование команды менеджмента, мобилизация интеллектуального потенциала;

– подсистему управления инновационным развитием;

– подсистему управления финансово-экономическим потенциалом, целями которой является разработка и реализация стратегии направленную на рост капитализации, снижение внутренних издержек, повышение результатов операционной деятельности;

– подсистему управления положительным образом компании.

Но следует отметить, что при таком подходе возможно дублирование некоторых функций, например, первой и третьей подсистем, т.к. в условиях цифровой экономики корпоративная и инновационная стратегия являются синонимами.

Поэтому особого внимания заслуживает подход, предложенный Шашковой М.В. [13, с. 59-60], которая, исследуя системы корпоративного управления в отраслях высокотехнологического сектора, а банковская сфера производит именно высокотехнологичные услуги, выделяет классические и интеллектуальные подсистемы корпоративного управления. Последние обеспечивают формирование конкурентных преимуществ высокого порядка.

Последний из перечисленных подходов к выделению подсистем корпоративного управления, с нашей точки зрения, шире рассмотренных ранее, однако, не охватывает всех областей корпоративного управления, например, социальную ответственность, информационную и экономическую безопасность и др. В связи с этим, необходимо уточнение совокупности подсистем корпоративного управления для коммерческих банков, обеспечивающих эффективность корпоративного управления.

Формирование конкурентных преимуществ представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, возможностями банка (уникальность услуг, технологий и компетенций), а также факторами и ограничениями макросреды (политическими, экономическими, социальными, технологическими и т.д.). В условиях высокой конкуренции банкам необходимо быстро модифицировать продукты и услуги (например, для обеспечения их безопасности), предлагать новые виды продуктов и услуг. На первый план наряду с финансовой надежностью и стабильностью выходят интеллектуальность, динамичность, социальная ответственность.

Авторское обоснование состава и задач подсистем корпоративного управления банка, обеспечивающих формирование конкурентных преимуществ высокого порядка, представлено в таблице 1.

Таблица 1

Подсистемы корпоративного управления банка, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ высокого порядка

На основе взаимосвязи целевых установок коммерческих банков, выделенных подсистем корпоративного управления и формируемых ими конкурентных преимуществ разработана концептуальная модель функционирования системы корпоративного управления коммерческого банка, которая иллюстрируется на рисунке 1.

Рисунок 1. Концептуальная модель функционирования системы корпоративного управления коммерческого банка

Согласно представленной модели, конкурентные преимущества высокого порядка формируются благодаря эффективному управлению рисками и внутреннему контролю, внедрению и использованию инноваций, развитию интеллектуального капитала. Данные подсистемы обеспечивают надежность банка в долгосрочной перспективе, информационную и экономическую безопасность, дифференциацию на основе уникальных услуг, технологическое развитие, формирование и развитие компетенций ключевых специалистов, экспертов, методологов, деловую репутацию банка.

Исходя из вышеизложенного, оценка эффективности корпоративного управления осуществляется не только и не столько на основе финансовых показателей (как основных показателей эффективности объекта управления), которые являются запаздывающими и не позволяют своевременно скорректировать процессы принятия и реализации управленческих решений, а, прежде всего, нефинансовых, обеспечивающих «входной» контроль управленческих процессов.

Ведущий специалист Национального Совета по корпоративному управлению Чумакова Е.В. указывает, что «показатель эффективности корпоративного управления – более важный критерий при оценке компании с точки зрения ее инвестиционной привлекательности, чем финансовые показатели.

Сложившаяся практика корпоративного управления в компаниях влияет не только на текущие доходы владельцев, но и на будущие инвестиции» [12, с. 26]. Понятна взаимосвязь эффективности менеджмента компании с эффективностью ее деятельности [12, с. 26], но измерители должны отражать узкие места в системе управления, в ее функциональных областях, что при сложности и сетевой форме организации бизнес-процессов является проблематичным. Именно поэтому в экономической литературе не существует единого взгляда на понятия эффективности и результативности корпоративного управления.

Одни авторы разделяют данные понятия, другие полагают, что эффективность представляет собой синтез результативности и продуктивности (или экономичности). В соответствии с концепцией, предложенной П. Друкером, эффективность, как комплексное понятие, включает как результативность (внешнюю эффективность), так и экономичность (внутренняя эффективность). Если второй компонент не вызывает сложности при оценке, то внешнюю эффективность мы предлагаем оценивать через уровень развития конкурентных преимуществ высокого порядка, вклада подсистем корпоративного управления и компонентов интеллектуального капитала в их устойчивость.

Результаты такой оценки используются как внутренними, так и внешними заинтересованными сторонами: для разработки собственных стратегий развития, программ организационных изменений, обоснования внедрения инноваций и др. Доступность информации для различных групп внешних заинтересованных сторон является инструментом формирования благоприятного имиджа банка, привлечения новых клиентов и увеличения объема оказываемых услуг.

Оценку эффективности функционирования системы корпоративного управления коммерческих банков предлагается осуществлять с использованием системы показателей (направлений оценки), отражающих эффективность основных подсистем корпоративного управления (таблица 2).

Таблица 2

Группы направлений оценки эффективности системы корпоративного управления в коммерческом банке

Конкурентные преимущества высокого порядка в настоящее время малоизучены в контексте корпоративного управления коммерческого банка, но именно они должны участвовать в процедурах оценки эффективности системы корпоративного управления и диагностики стратегических разрывов и слабых мест коммерческого банка, выработке мер по их устранению, а как результат – рост рыночной капитализации кредитной организации.