КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимым условием является сильная корпоративная культура. Американские исследователи Г. Шварц и С. Дэвис выделяют 3 зоны риска не реализации стратегии: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска, которые отражают разную совместимость задач стратегии и корпоративной культуры соответственно (рис. 1). Исходя из этого, делаем вывод, что между стратегией и корпоративной культурой организации существует тесная взаимосвязь.

Каждая компания сегодня имеет свою уникальную культурную среду, которая определяется собственной деловой философией и принципами, своим подходом к постановке задач и их решению и т. д. Структура культуры определяется такими элементами как ее ценности, убеждения, традиции и правила, стиль работы и внутренняя производственная среда.

Большинство менеджеров успешных компаний подтверждают тот факт, что культура компании — это один из факторов конкурентного преимущества как фактор успешной реализации стратегии (соответственно, или препятствие), потому что прочные культурные традиции и тесное соответствие стратегии и культуры — это мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Организация, где господствует дух высокой результативности, делает упор на высокие достижения и отличную работу. Ее культура ориентирована на результаты, а руководство придерживается политики и методов, которые вдохновляют людей, то есть ориентация такой культуры на активацию человеческого фактора.

Дадим определение корпоративной культуре организации. Чаще всего корпоративная культура рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами коллектива компании (или большинством). Это и наличие традиций, ритуалов, «дух коллектива, команды». Ее основная функция состоит в том, чтобы создать ощущение идентичности у всех членов организации, образ коллективного «Мы».

Однако важно иметь в виду, что корпоративная культура не является статичной. Изменения, возникающие во внешней среде, требуют принятия новых подходов к решению проблем, новых поведенческих стандартов. Опыт западных компаний показывает, что корпоративная культура может оказывать не только позитивное, но и негативное влияние на реализацию стратегии. Одним из инструментов, позволяющих привести в соответствие стратегию бизнеса и корпоративную культуру, является матрица Шварца и Дэвиса, представленная на рис. 1.

Рисунок 1. Матрица оценки культурного риска (Г. Шварц, С. Дэвис)[1]

Выделяют 4 варианта интеграции стратегии и корпоративной культуры:

·     стратегия подстраивается под корпоративную культуру (проявляется тенденция к ослаблению усилий, т. к. успех считается само собой разумеющимся);

·     корпоративная культура игнорируется (такой подход приводит к конфликтам и организационным кризисам);

·     стратегия, которая не соответствует корпоративной культуре, отвергается;

·     предпринимается попытка интегрировать корпоративную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических целей.

Тесная взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии с выбранной стратегией компании. Достигается это двумя путями:

1)  Соответствие стратегии бизнеса корпоративной культуре позволяет сотрудникам не тратить понапрасну время на выяснение того, что и как им нужно делать — обладая системой ценностей и норм поведения, принятых в данной организации, они осуществляют свою деятельность в соответствии с данными стандартами.

2)  Корпоративная культура, которая поддерживает стратегию, превращает работу в образ жизни, мотивируя сотрудников на достижение стратегических целей. Она обеспечивает лояльность сотрудников идеалам компании и их вовлеченность в трудовой процесс.

В качестве примера приведем компанию Toyota, которая благодаря тесной взаимосвязи выбранной стратегии и сложившейся корпоративной культуры, смогла завоевать американский автомобильный рынок в 70-х гг. прошлого столетия.

Корпоративная культура — это один из важнейших стратегических инструментов компании. Рассогласованность между стратегией и корпоративной культурой ведет к снижению эффективности производства, к демотивации сотрудников, и как следствие, к ухудшению качества выпускаемой продукции.

Обратимся к российской практике. Отличительной особенностью российских компаний является тот факт, что принципы корпоративной культуры формировались стихийно и в сжатые сроки при полном отсутствии поддержки со стороны государства. Следствием этого явился низкий уровень корпоративной культуры на российских предприятиях, что ведет к их недостаточной эффективности и конкурентоспособности, а также непривлекательности этих компаний для внутренних и внешних инвесторов.

Формированию высокой культуры, которая благоприятно способствует реализации стратегии компании, способствуют 3 фактора:

1.  Основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы реализации поставленных задач;

2.  Искренняя приверженность компании этим заповедям при реализации стратегии;

3.  Подлинная забота о покупателе, работниках и акционерах.

Чтобы наглядно продемонстрировать влияние сильной организационной культуры на эффективность деятельности предприятия проведем сравнительных анализ Организационных культур компаний одной отрасли — Coca Cola и Food Empire.

Обе компании функционируют в пищевой отрасли, специализируются на производстве напитков. Однако эти две компании имеют разный вес на рынке. Coca Cola — это мировой бренд охладительных напитков, в то время как Food Empire — это холдинговая компания, которая содержит в себе такие бренды, как Maccoffee, например.

Итак, чтобы начать сравнительную характеристику организационных культур двух компаний, определим основные критерии оценки:

·     Миссия и ценности;

·     Связь формальной и неформальной культуры;

·     Согласие целей работника и организации;

·     Интенсивность труда;

·     Наличие противоречий и т. п.

Приведем краткий обзор деятельности компаний — ключевые факторы и характеристики.

Таблица 1.

Характеристика компаний

Из представленных данных видно, что эти две компании функционируют в одной отрасли, но специализируются на разных категориях продуктов. Исходя из истории компаний, а точнее из времени их присутствия на мировом рынке, видно, что обе являются мультинациональными, поэтому вопрос сильной или слабой культуры является актуальным в силу необходимости использования кросс-культурного менеджмента. Исследование элементов культуры, которые освещались выше представим в виде таблицы.

Таблица 2.

Элементы культуры анализируемых компаний

Чтобы эффективно провести анализ представленных данных, следует начать с определения направленности миссии, потому что ценности и принципы организации являются ее структурными единицами.

Обе миссии имеют ярко выраженную роль. Миссия Coca Cola носит общечеловеческое предназначение — это выражается в таких словах, как «Вести осмысленную деятельность», «принести смысл», «мир», в то время, как Food Empire пропагандирует экономический уклон, стратегическое предназначение. Это хорошо прослеживается в модели компетенций компании, которая выражена в их ценностях. Следует отметить, что параметр «качество» у компаний фигурирует в разных местах — Coca Cola считает это своим принципом, а Food Empire — в миссии. Казалось бы, это равноценные понятия, но нет. Coca Cola позиционирует качество своей продукции как способ ведения бизнеса и определения конкурентоспособности, в то время как вторая компания ставит перед бизнесом такое предназначение.

Анализируя ценности компаний, можно выделить два различных подхода к модели компетенций. Coca Cola выделяет качества командной работы на ровне с индивидуальными качествами, такие как лидерство и инициативность, а Food Empire выделяет индивидуальность и предпринимательской подход — здесь важны не лидерские качества, а способ мышления в работе, инициативность проявляется в результате труда. Другими словами, Coca Cola ориентирована на процесс труда, а Food Empire на результат.

Принципы обоих компаний являются синонимичными, поэтому не представляют особого интереса для анализа и синтеза.

Далее рассмотрим основные критерии сильной и слабой культуры на примере обоих компаний и обоснуем свои выводы.

Таблица 3.

Описание критериев силы компании Coca Cola

В приведенной таблице соотнесены критерии силы культуры и описание элементов организационной культуры компании Coca Cola. Почему такую культуру считают сильной и как она помогает компании повышать эффективность труда?

·     в компании построена обширная система коммуникации сотрудников — это круглые столы в конце недели, где сотрудники самостоятельно отсчитываются при желании о достигнутых результатах и придумывают свою собственную стратегию работы в отделе, корпоративная газета с колонкой «задай вопрос начальнику», личный диалог с руководителем, например. Данное решение, принятое примерно 10 лет назад, очень повлияло на сотрудников компании — сотрудники получили право голоса, стали ощущать некую сопричастность к принятию важных глобальных решений бизнеса;

·     очень важный критерий, потому что согласно определению корпоративной культуры большинство работников придерживаются атмосферы семьи в своих трудовых отношениях. Прозрачная система карьерных перспектив является доступной и прозрачной, что делает прозрачной модель компетенций компании, поэтому сотрудники готовы полностью отдаваться работе (далее приведем оценку компании сотрудниками);

·     Компания имеет всемирно известный бренд, поэтому занимает большую долю на рынке. Привлекательность бренда, статус компании привлекают людей работать в ней, поэтому текучесть кадров снижается, что придаёт стабильность.

Теперь обратимся ко второй компании.

Таблица 4.

Критерии сил компании Food Empire

В противовес первой культуре была рассмотрена организационная культура компании Food Empire. Анализ показал ярко выраженный отрицательный характер культуры с высоким уровнем авторитарного стиля управления. Анализ был проведён на основе исследования отзывов сотрудников компании на разных сайтах в сети Интернет, их оценки стиля руководства, сотрудничества и условий труда (более детальный анализ представлен далее).

Рассмотрим каждый критерий более детально:

·     Авторитарный стиль руководства, а также ярко выраженная культура власти строго ориентированы на результат. Работники компании находятся в постоянном страхе потери своего места, откуда количество стресса на работе увеличивается — сплетни, страх, частые межличностные конфликты и острая конкуренция и т. п. Все эти факторы снижают эффективность труда, увлеченность трудом и т. д.;

·     Высокая текучесть остро отражается на компании путём частых дополнительных затрат на найм, адаптацию людей и т. д.;

·     Единоличное принятие решений отнимает право голоса у руководителей среднего звена. Другими словами, нацеленность на результат теряет свою актуальность — на первый план выходит исполнительность, подавляется профессиональная компетенция работника, остаётся только механическая исполнительность;

·     Отсутствие прозрачности приводит к демотивации работников, откуда падает мотивация труда;

·     Возрастная структура компании выстроена неверно, потому что происходит конфликт поколений и практических подходов к труду. Внутрифирменные конфликты подавляют новые идеи и возможности молодого поколения в компании, а также убивают в них интерес и стремление к мастерству.

Теперь рассмотрим оценку сотрудников компаний в сети Интернет, делаю поправку на субъективность мнений — максимальный балл у Coca Cola составляет 3,5, в то время как у Food Empire — 2.

Рисунок 2,3. Оценка сотрудниками организационной культуры компаний Coca Cola и Food Empire

Исходя из проведенного исследования следует сделать вывод, что организационная культура компании Food Empire является слабой и не позволяет ей реализовывать свою стратегию согласно плану. Это связано с внутренним распорядком дня, отношением между руководством и подчиненными, эффективностью труда, мотивацией работников и т. д. Другими словами, эти характеристики являются ключевыми, чтобы показать, как организационная культура влияет на эффективность труда, а, соответственно, на реализацию стратегии.