СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Эффективность деятельности предприятия в условиях рыночной экономики во многом определяется степенью организации и развития управленческого учета, неотъемлемой самостоятельной части бухгалтерского учета.

Ведение управленческого учета представляет объективную необходимость и является одним из условий, позволяющим решать оперативные задачи определения точки безубыточности, планирования цен и ассортимента товаров, работ, услуг. На стратегическом уровне управленческий учет занимается составлением планов реструктуризации бизнеса, капитальных вложений, производства новых видов продукции.

При постановке и реализации надежной системы эффективного управленческого учета возникает много вопросов, а результативность деятельности предприятия зависит не только от общей системой управления, но и от достоверности информации управленческого учета, информационного обеспечения процессов планирования и контроля на всех уровнях управления.

В процессе внедрения и функционирования управленческого учета необходимо разработать внутрифирменные стандарты по управленческому учету, адекватные особенностям системы управления и запросам внутренних пользователей, выбрать центры ответственности и определить места возникновения затрат, доходов, разграничить права и обязанности между ними, определить границы ответственности, выбрать эффективную методику ведения учета, методику бюджетирования и бюджетного анализа в целях объективной оценки процессов и результатов деятельности центров ответственности.

Маржинальный доход ОАО «Челябинск-Лада» позволяет определить систему управленческих решений, связанных с регулированием цен, пересмотром ассортимента продукции и других маркетинговых операций.

Основным видом деятельности ОАО «Челябинск-Лада» является реализация автомобилей. ОАО «Челябинск-Лада» является официальным дилером ОАО «АВТОВАЗ» на Южном Урале.

В ОАО «Челябинск-Лада» принятию эффективных управленческих решений препятствуют отсутствие внутренней учетно-аналитической отчетности, применение устаревших способов планирования, учета и контроля, излишний и хаотичный сбор данных учетно-аналитической информации без структурирования информации по задачам и функциям управления, отсутствие связи между данными информации для внешних и внутренних пользователей.

Рекомендации управленческого анализа в ОАО «Челябинск-Лада» и использование его данных включают обоснование необходимости использования инструментов и методов маржинального анализа с тем, чтобы точнее прогнозировать спрос покупателей, отрегулировать цены закупки и продаж, объем и структуру товарооборота, определить ожидаемые и фактические результаты управленческих решений по результатам оценки использования государственных программ субсидирования, программ по утилизации вышедших из эксплуатации транспортных средств, проведению акций ОАО «АВТОВАЗ», направленных на стимулирование производства и реализации автомобилей LADA.

Для расчета точки равновесия в системе бухгалтерского управленческого учета применяются математический метод, метод маржинального дохода (валовой прибыли) и графический метод.

Используя математический метод (метод уравнения) для вычисления точки равновесия формула расчета прибыли предприятия имеет вид:

Выручка от продаж Совокупные Постоянные

продукции — переменные — =Прибыль (работ, услуг) расходы расходы

По отчетным данным ОАО «Челябинск-Лада» составим уравнение:

1 566 609 тыс. руб. – 1503562 тыс. руб. = 63047 тыс. руб.

Либо формулу можно представить в следующем виде:

Цена единицы продукции * Х — Переменные расходы на единицу продукции * Х — Постоянные расходы = Прибыль,

_{где X— объем реализации в точке безубыточности, шт.}

_{Цена единицы автомобиля равна 340 000 руб.}

Переменные расходы на единицу продукции составляют 301 010 _руб.

Постоянные расходы равны 88 897 000 руб.

_{340 000руб * Х — 301 010руб * Х — 88 897 000 руб. = 63 047 000руб.}

Х * (340 000 — 301 010) — 88 897 000= 0

Для полной окупаемости расходов ОАО «Челябинск-Лада» должна продать 2280 машин.

Совокупные постоянные расходы

Х =

^{Маржинальный доход на единицу продукции}

Используя математический метод, вычислим точку безубыточности для ОАО «Челябинск-Лада»: Х = 88 897 000 руб.: 38990 руб.= 2280 машин.

На каждые 100 рублей реализации маржинальный доход составляет 11 руб. 46 коп. Кромка безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем организация начнет нести убытки, равна 54,4 %.

Минимальная цена реализации при продаже авто должна составлять 336 568,80 руб., только при этом условии организация будет получать прибыль.

По плану объем продаж за год должен составить 5000 автомобилей, а точка безубыточности достигается после продажи 2280 шт.

При маржинальном подходе можно получить информацию о постоянных расходах, о величине маржинального дохода и маржинальности каждого продукта.

Маржинальность продукта характеризует соотношение маржинального дохода и объема, который рассчитывается по нижеприведенной формуле:

Маржинальность по обследуемому предприятию равна 11,46 % из расчета (38 990 руб.: 340 000 руб.) *100 % = 11,46 %, т. е. на каждые 100 рублей реализации маржинальный доход составляет 11 руб. 46 коп.

Запланировав выручку от продаж продукции ОАО «Челябинск-Лада», можно определить размер ожидаемого маржинального дохода. Так, если выручка от продаж по плану составляет 1 700 000 000 руб., то этой сумме будет соответствовать маржинальный доход в размере 194 820 000 руб.

Для определения операционной прибыли необходимо уточнить сумму совокупных постоянных расходов:

194 820 000 руб. — 88 897 000руб. = 105 923 000 руб.

Продолжая расчеты, определим запас финансовой прочности организации (кромку безопасности).

Кромка безопасности =

= ( (1700 000 000 руб. — 775 199 800 руб.)/1700 000 000 руб.)*100= 54,4 %

По ОАО «Челябинск-Лада» при продаже авто по цене выше 336 568,80 руб. при заданных условиях организация будет получать прибыль. Максимальная сумма постоянных и переменных затрат, которые сможет понести организация при запланированном объеме товарооборота 2500 машин и установленной цен реализации за 1 автомобиль 340 000 руб., составит: 2500 шт. *340 000 руб. = 850 000 000 руб.

По плану объем продаж за год должен составить 5000 автомобилей, а точка безубыточности достигается после продажи 2280 шт.

Х = (2280*12): 5000 = 5,47 месяцев, т. е. по истечении 5 месяцев и 14 дней организация окупит все свои затраты и доходы будут превышать расходы.

Бухгалтерская модель безубыточности — это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных затрат от измене­ния объема продаж. Основанием для анализа служит расчет точки равновесия (критической точки). Зона прибыли и зона убытков распространяются вправо и влево от точки безубыточности Б (рисунок 1).

Рисунок 1. График безубыточности предприятия ОАО «Челябинск-Лада»

На данном графике видны зоны убытков продажи и область дохода. Таким образом, из рисунка следует, что при объеме продаж, превышающем 775199,8 тыс. руб., организация получает прибыль. Отрезок АД иллюстрирует размер совокупных переменных расходов при реализации 2500 машин.

Маржинальный доход — это разница между выручкой от продаж и переменными расходами. Следовательно, на графике маржинальному доходу в точке А будет соответствовать отрезок ВД, который состоит из 2 отрезков: отрезка ВГ (прибыль), и отрезка ГД (постоянные расходы).

Рассчитаем размер маржинального дохода и прибыли в точке А:

Y1= 88 897 000 руб. + 301 010 руб. * 2500 шт. = 841 422 000 руб.

Y2 = 340 000 руб. * 2500 шт. = 850 000 000 руб.

Определим прибыль ОАО «Челябинск-Лада»:

850 000 000 руб. – 841 422 000 руб. = 8 578 000 руб.

Для расчета маржинального дохода скорректируем полученный результат на сумму постоянных затрат:

8 578 000 руб. + 88 897 000 руб. = 97 475 000 руб.

На основе результатов создается организационно-методологическая модель управленческого учета, которая включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую.

В отличие от стран с устойчивым и развитым экономическим положением на российских предприятиях ведение управленческого учета занимает 10 % рабочего времени и ресурсов развития. Все потребности управления бизнесом реализуютс я исключительно в рамках бухгалтерского финансового учета, при этом составляется запутанная отчетность с частым дублированием информации, что сказывается на количестве погрешности в сведениях, что в свою очередь дезориенирует руководителей. Более 80 % отечественных компаний не понимают своего финансового состояния. Для изменения соотношения в сторону управленческого необходимы как заинтересованность руководителей и специалистов предприятий, так и организационные предпосылки и условия функционирования управленческого учета [5].

Нами предложено изменить структуру управления ОАО «Челябинск-Лада», включая центры ответственности, процесс составления бюджетов. Совершенствование учета в разрезе центров ответственности мы видим в определении контролируемых статей, построении аналитического учета затрат, включая разработку кодов элементов и статей расходов по местам и центрам их возникновения, подразделении затрат на зависящие и не зависящие от данного подразделения.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организацию построения системы бюджетирования в ОАО «Челябинск-Лада» (рисунок 2).

Рисунок 2.Организационно-управленческая модель бюджетного процесса.

Основным требованием для построения эффективной системы бюджетирования является выделение центров финансовой ответственности. На предприятии рекомендуется выделять следующие центры принятия управленческих решений:

·     ЦФО по доходам, к нему относится управление маркетинга и коммерческое управление (отдел сбыта и коммерческий отдел);

·     ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта (отдел снабжения);

·     ЦФО по прибыли включает бухгалтерию, управляющую финансами и экономикой;

·     ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом (отдел кадров и отдел снабжения).

Чтобы выросла эффективность организации работ в процессе бюджетирования на предприятии, требуется создание отдела бюджетного планирования и анализа, реализующего решения бюджетного комитета и организующего мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями [6].

Разработка и внедрение действенной системы финансового планирования на предприятии через формирование организационной структуры позволит составить обоснованные бизнес-прогнозы, объединить задачи и стратегию развития, выявить новые возможности и принимать управленческие решения посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Список литературы:
1.    Александров О.А. Риски в управленческом учете торговых организаций: организационно-методологические подходы //Экономический анализ: теория и практика, 2008, № 12.
2.    Алексеева А.И. , Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб./ — М. «ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА» ,2006.
3.    Безбородова Т.И. Бухгалтерский управленческий учет: Курс лекций. — Пенза: Изд-во Пенз.го.ун-та, 2010.
4.    Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. / — 8-е изд., перераб. и доп. — М.: «Национальное образование», 2013.
5.    Волошин Д.А. Проблемы организации управленческого учета на предприятии//Экономический анализ:теория и практика,2006, № 22.
6.    Еспергенова Л.Р. Учет затрат по центрам ответственности: проблемы и перспективы// БГИТА, 2009.
7.    Иванова Ж.А. Учетная политика для целей управленческого учета// Проблемы современной экономики,2010, № 4.
8.    Палий В.Ф. Развитие методологии управленческого учета //Бухгалтерский учет, 2004, № 12.
9.    Чупахина Н.И.Теоретические основы создания системы управленческого учета в АПК// Аудит и финансовый анализ, 2007 , № 5.
10.    Шарова Ф.Л. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / — М.: МИЭП, 2012.