Стратегическое планирование в рамках повышения лояльности сотрудников организации

STRATEGIC PLANNING IN THE FRAMEWORK OF INCREASING EMPLOYEE LOYALTY TO THE ORGANIZATION

Vladislav Bakumenko

Master, Plekhanov Russian University of Economics, Russia, Moscow

Аннотация. Стратегическое планирование – важный фактор успешного функционирования организации. Определение стратегии помогает оценить риски и возможности развития организации по всем направлениям, в том числе и в управлении персоналом.

В настоящее время управление персоналом уделяет особое внимание вопросам формирования культуры приверженности среди сотрудников компании. В стратегическом планировании также необходимо отслеживать данную проблему. Стратегия формирования лояльности и приверженности персонала должна учитывать три ключевых момента: совместное стратегическое планирование менеджера и сотрудника, четкое определение этапов работы и эффективная обратная связь.

Abstract. Strategic planning is an important factor in the successful functioning of the organization. The definition of strategy helps to assess the risks and opportunities for the development of the organization in all areas, including personnel management.

At present, human resources management pays special attention to the formation of a culture of commitment among the company's employees. Strategic planning also needs to track this issue. The strategy of forming loyalty and commitment of the staff should take into account three key points: joint strategic planning of the Manager and the employee, clear definition of stages of work and effective feedback.

Ключевые слова: управление персоналом; лояльность; приверженность; стратегия; планирование.

Keywords: personnel management; loyalty; commitment; strategy; planning.

Каждое мероприятие в профессиональной деятельности, от самых крупных проектов и до самых элементарных задач, требует определенного планирования. Разумеется, возможно, организовать любую деятельность без планирования, однако это сопряжено с большим риском, и результаты такой деятельности чаще всего будут неудовлетворительными.

В этом заключается причина того внимания, которое современные менеджеры уделяют стратегическому управлению.

Планирование или разработка стратегии включает в себя всестороннюю оценку рисков и ресурсов, способы противодействия рискам и эффективное использование ресурсов при попытке достичь важной цели.

Организация, как правило, создается с определенной целью, и эта цель определяет цель ее существования. Вся работа, выполняемая организацией, вращается вокруг этой конкретной цели, и она должна согласовать свои внутренние ресурсы и внешнюю среду таким образом, чтобы цель была достигнута в рациональное ожидаемое время.

Несомненно, поскольку организация является крупным предприятием с, вероятно, огромными базовыми инвестициями, разработка стратегии становится необходимым фактором для успешной внутренней работы, а также для получения реальной отдачи от затраченных денег.

Стратегическое управление на корпоративном уровне обычно включает в себя подготовку к будущим возможностям, рискам и тенденциям рынка. Это дает возможность фирмам анализировать, изучать и осуществлять администрирование таким образом, чтобы с наибольшей вероятностью достичь поставленных целей. Таким образом, разработка стратегии или планирование должны рассматриваться в качестве решающего административного фактора.

Стратегическое управление и роль, которую оно играет в достижениях фирм, на протяжении длительного периода времени являются предметом тщательных исследований и изучения. Стратегическое управление в организации обеспечивает постановку целей, определение основных вопросов, распределение времени и ресурсов, консолидацию функционирования, создание внутренней среды для достижения целей, согласование последствий и результатов, а также гибкость организации в отношении любых внешних изменений.

По мере того как все больше и больше организаций начинают осознавать, что стратегическое планирование является основополагающим аспектом успешного оказания им помощи в любых непредвиденных обстоятельствах, они начинают осваивать стратегическое управление, начиная с самых элементарных административных уровней. На самом деле, стратегическое управление является сутью абсолютного плана администрирования. Для крупных организаций со сложной организационной структурой и экстремальной регламентацией стратегия внедрена на каждом уровне.

Имея в виду долгосрочные выгоды для организаций, стратегическое планирование заставляет их сосредоточиться на внутренней среде, поощряя и устанавливая проблемы для сотрудников, помогая им достичь личных, а также организационных целей. В то же время обеспечивается также учет внешних вызовов, устранение неблагоприятных ситуаций и анализ угроз для превращения их в вероятные возможности, прогнозирование вероятных тенденций рынка.

Помимо более быстрого и эффективного принятия решений, поиска возможностей и направления работы, стратегическое управление помогает сократить расходы, мотивацию и удовлетворение сотрудников.

Важным фактором мотивации персонала является лояльность и приверженность сотрудников по отношению к компании.

Поддержание высокого уровня эмоциональной приверженности организации имеет важное значение для выживания и благополучия организации. Быстрые изменения в требованиях к задачам и определениях ролей, обусловленные глобальной конкуренцией и использованием информационных технологий, означают, что традиционные механизмы контроля более не эффективны. Лояльность и приверженность сотрудников привлекает большое внимание, так как предполагается, что преданные и лояльные сотрудники будут действовать в интересах организации. Многие исследования были сосредоточены на предпосылках и последствиях приверженности.

Исследования обсуждают предшествующие эффекты, такие как характеристики задач (Eby, Freeman, Rush & Lance 1999; Glisson & Durich 1988) или стили лидерства (DeGroot, Kiker & Cross 2000). Часто утверждается, что организации должны стараться поддерживать высоко преданную и лояльную рабочую силу. Мейер (Meyer, 1997) утверждал, что методы управления людскими ресурсами (УЧР), такие как отбор, компенсация и продвижение по службе, скорее всего, являются более отдаленными предшественниками приверженности, по сравнению со стилями руководства или характеристиками задач. С другой стороны, практика УЧР имеет то преимущество, что она находится под более непосредственным контролем организации.

Лояльность - это прежде всего взаимность. Сотрудники должны чувствовать, что организация хочет для них лучшего, и если они будут осознавать это – то будут стремиться не к поиску новой работы, а к полной самореализации в рамках собственной организации. Лояльность сотрудников, таким образом, прежде всего, определяется тем, как компания организовала свою деятельность и какое место в процессе занимает сотрудник. 

При формировании стратегии организации человек (именно человек, а не просто сотрудник как штатная единица) должен быть в фокусе внимания. Компания убедительно демонстрирует, что стремится к благополучию своих работников, это создаст у персонала чувство взаимной ответственности. Также организация должна дать своим сотрудникам ощущение, что с ними обращаются справедливо. Сотрудники должны верить, что работодатель хочет сделать их жизнь лучше, а не просто действует с целью максимального личного обогащения.

В случае, если руководство компании невнимательно к личности и  жизни своих работников, это может вызвать отторжение персонала. Те работники, которые принимают участие в других видах деятельности за пределами своей работы (хобби, спорт, учеба), имеют больше проблем с поиском правильного баланса между своей трудовой жизнью и личной жизнью. Конфликт между личной жизнью и работой может негативно повлиять на лояльность персонала. Но в данной ситуации  также имеет место и обратный эффект: когда компания проявляет понимание к сотруднику и может помочь ему найти правильный баланс, его лояльность только возрастет.

Организации сильно зависят от лояльности сотрудников. Работодатели предлагают своего рода обмен: спокойная и безопасная работа обеспечивается компанией, а со стороны сотрудников требуются приверженность и лояльность.

В современных условиях, как и ранее, актуальна концепция "пожизненной занятости". Однако сегодня и работодатели, и работники в большей степени ориентированы на собственные предпочтения, чем на приверженность корпорации.

Тем не менее, менеджеры компаний должны уделять необходимое внимание вопросу лояльности сотрудников и пытаться ее повысить, поскольку это положительно влияет на посещаемость, риск отсутствия и поведение сотрудников в организации.

Во времена экономического прогресса и дефицита на рынке труда, значение лояльности для организаций становится все больше. С одной стороны, растет конкуренция за таланты. Организация, естественно, хочет сохранить талантливых сотрудников. С другой стороны, все больше и больше вкладывается в развитие сотрудников.

Во времена экономического спада непосредственная необходимость лояльности сотрудников становится менее очевидной.

Преданные сотрудники, скорее всего, также будут лояльными сотрудниками, в то время как лояльные сотрудники по определению не должны быть преданными. Лояльный сотрудник рад  (продолжает) работать на организацию, как и преданный сотрудник. Тем не менее, приверженность сотрудников идет на шаг дальше, чем лояльность.

Лояльность проистекает из "быть лояльным к организации, потому что организация хочет лучшего для вас". Сотрудник также выражает свой энтузиазм по поводу организации друзьям или знакомым. Лояльный сотрудник остается в организации до тех пор, пока организация хороша для него. Однако это не означает автоматически, что он также привержен организации и идентифицирует себя с ее целями.

Преданные сотрудники хотят продолжать работать в организации, потому что они поддерживают стратегию и цели вашей организации. Они идентифицируют себя с организацией и хотят сделать все возможное, потому что они чувствуют себя там как дома.

Наиболее эффективный способ сделать это - создать и внедрить организационную стратегию, ориентированную на формирование лояльности и приверженности сотрудников. Эта стратегия должна отображать опыт сотрудника с компанией, обеспечивая точки соприкосновения, которые служат в качестве ориентира для достижения будущих карьерных целей, сохраняя при этом мотивацию.

Вот далее представлены три ключевых элемента для создания эффективной стратегии компании для повышения лояльности и удержания сотрудников.

1. Совместная разработка стратегии

Совместное создание эффективной стратегии вовлекает как менеджера, так и сотрудника в разработку хорошо продуманного плана, который поддерживает как компанию, так и отдельного человека. Менеджеры, которые лучше понимают, чего хотят их сотрудники, могут наилучшим образом поддержать их в достижении этого посредством обратной связи, руководства, коммуникации и подотчетности.

Очень важно, чтобы менеджер и сотрудник работали вместе, чтобы сформулировать цели и задачи, создавая эффективную стратегию с четким пониманием конечного результата. Постановка целей начинается с четкого общего видения как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника. Это требует совместного подхода, чтобы каждый человек понимал свою роль и обязанности.

После выявления сильных, слабых сторон и пробелов работодатели должны затем работать над согласованием бизнес-целей с желаемыми целями сотрудников.

2. Четкое определение этапов реализации

После получения ясности в отношении стратегии, следующим шагом является изложить, что потребуется, чтобы реализовать ее. Это означает получение как можно более конкретного и конкретизации каждого шага, так что нет никакого недопонимания или путаницы. Менеджеры и сотрудники должны работать вместе, чтобы определить цели и создать план основных этапов для работы.

Совместная работа менеджеров с сотрудниками позволяет отслеживать их прогресс, чтобы они могли видеть, как далеко они продвинулись и куда им нужно идти.

Ключевая цель «стратегии лояльности» состоит в том, чтобы подтолкнуть сотрудников за пределы их зоны комфорта экспериментировать и внедрять инновации, достигая при этом их истинного потенциала. Успешная стратегия предоставляет сотрудникам постоянный механизм для повышения их навыков и знаний, которые могут привести к овладению их текущими рабочими местами, продвижению по службе и переводу на новые или другие должности.

3. Аутентичный цикл обратной связи

Менеджеры должны быть активными в создании здоровых отношений, сосредоточенных вокруг открытого общения со своим сотрудником. Они могут сделать это, расширяя возможности своих сотрудников за счет ответственности и подотчетности, предоставляя им инструменты и ресурсы, чтобы наилучшим образом поддержать их путешествие. Исследование  Gallup показало, что менеджеры, ориентированные в то, чтобы найти время для построения доверительных и подлинных отношений со своими сотрудниками, приносят компаниям на 48% больше прибыли.

Создание положительной обратной связи имеет важное значение для успеха любых отношений между менеджером и сотрудником. Успешный цикл обратной связи сотрудников состоит из проверок, прозрачности и коучинговых сессий. Они должны происходить часто и последовательно, чтобы оценить удовлетворенность своего сотрудника, а также определить, как лучше всего поддержать их и улучшить области борьбы, восхваляя прогресс.

Предоставление коучинга сотруднику показывает им, что их развитие ценится и поддерживается. Преимущество коучинга помогает укрепить свои навыки и признать области возможностей. Исследования Gallup обнаружили, что 87% «миллениалов» рассматривают развитие как приоритет.

Новая стратегия, ориентированная на формирование культуры лояльности и приверженности, не просто должна переопределить культуру рабочего места, но изменить динамику отношений между менеджером и сотрудником. Менеджеры должны взять на себя роль тренеров, лидеров, наставников, призванных помочь сотрудникам ориентироваться в компании, повысить производительность и развивать текущие таланты. Реализация этих трех ключевых стратегий является единственным наиболее эффективным способом показать сотрудникам, насколько они ценятся, одновременно повышая вовлеченность, лояльность и удержание.