Особенности формирования команд в российских организациях

Известно, что успех любой организации зависит от личностей, которые в ней работают. В современном мире особенно ценятся кадры, которые профессионально активны в своей сфере, а также которые могут эффективно взаимодействовать между собой. Специалисты должны уметь действовать в команде, причем работа в ней должна быть организованна так, чтобы все ее члены работали на результат. Команда помогает человеку занять место, соответствующее его способностям и возможностям, поэтому он ощущает себя значимым и незаменимым, а это в свою очередь дает ему удовлетворенность от работы.

В литературе команда рассматривается как небольшая группа людей, которые имеют различные навыки и умения, взаимодополняя друг друга, активно работая над достижением цели, неся коллективную ответственность. Так как работа одного члена команды зависит от работы другого, то в команде происходит постоянный обмен информацией и разделение ответственности между собой.

Хорошую команду невозможно собрать моментально и ждать от нее сразу высоких результатов работы.

Преимуществ работы в команде огромное множество, в нашей статье мы раскроем основные [6]:

· В команде учитывается мнения всех участников, каждый из которых имеет свои профессиональные навыки в конкретно своей области, поэтому вероятность принятия стратегически правильного решения возрастает;

· Проблема при командном подходе будет рассмотрена с разных точек зрения, а значит, она будет полностью охвачена и детально проанализирована;

· При работе в команде удовлетворенность человека от места его работы возрастает в разы, так как в ней он может раскрыть свою индивидуальность, свои творческие начала, а также показать свою значимость для работы всей организации;

· Работник не просто выполняет данные ему поручения, а знает к какому результату он стремиться. Он выражает свои идеи, что помогает взглянуть на ситуации с другой стороны;

· Работа в команде увеличивает производительность, потому что ясное осознание целей и задач, поставленных перед организацией, мотивирует работника на это.

Цель статьи – исследовать проблемы командообразования в российских организациях.

В России образованию команд в организациях мешают:

·     Традиционные отношения между различными уровнями власти;

·     Неверный подход к обучению сотрудников;

·     Взаимоотношения членов команды между собой.

Для развития командообразования предлагаем следующие подходы:

·     повысить уровень доверия к лидеру и укрепить его авторитет у команды;

·     сформулировать правильную и рациональную задачу перед командой;

·     вызвать у каждого сотрудника чувство, что он важное звено в организации и его вклад необходим для достижения общей цели;

·     позволить персоналу участвовать в принятии управленческих решений.

В современных российских компаниях трудно добиться командной работы от членов организации [1]. На наш взгляд, главная причина кроется в привычках русского человека – безусловная субординация, даже если иерархия носит условный характер. Принято считать, что руководитель имеет право на жестокость. Такое мнение зародилось во времена СССР, постепенно с ослаблением власти в 60-х годах XX века появились нормы, которые защищают достоинство человека, а с установлением рыночной экономики они усилились еще в большей степени, однако принцип жестокости не ушел окончательно в прошлое. Кроме того, существует влияние на сотрудников через традиции. Опять же корни уходят в советский режим, который укреплял власть руководителя, отвечающий таким требованиям, как жестокость, уверенность в себе и своих решениях и обладание суровым характером. Если таких качеств не наблюдалось, то сотрудники начинали его осуждать. Традиция на некоторых предприятиях сохраняется до сих пор [4]. Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что в нашей стране самый распространенный тип команд – вертикальный, то есть существует менеджер-руководитель и несколько подчиненных. Как правило, чтобы верно проанализировать проблему принять верное управленческое решение, руководитель должен получать информацию от сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к этому, советоваться с ними, выслушивать их мнение. В России же не принято высказывать что-либо начальнику, давать ему советы, следовательно, работа команды становится неэффективной, руководитель может принять неуместное, необоснованное решение, которое может привести только к негативным последствиям [3].

Исходя из опыта отечественных компаний, можно отметить, что работа в команде зависит от неформальных отношений между ее членами [5]. Так, чаще всего, команда просто не может продуктивно работать из-за того, что в ней нет командного духа, а есть только соперничество и личная неприязнь. Целью становится работа не на результат, а на выяснение отношений, причем каждый реализует свои интересы, а не организации в целом. Работа в команде будет эффективной, если ее лидер сможет создать командный дух, сформирует доверительные и дружелюбные отношения в ней, которые приведут к повышению качества работы. Для этого существуют некоторые методы, повышающие сплоченность группы. Прежде всего, необходимо сформулировать «миссию команды» для сотрудников, а также сформировать в их глазах положительный имидж компании. Во-вторых, нужно «заразить» всех членов энтузиазмом, замотивировать их на выполнение целей и донести характер выгод, которые они могут получить от продуктивной работы. В-третьих, заставить членов думать о том, что достижение целей зависит непосредственно от всеобщих усилий и важна самоотдача каждого, поэтому стоит создавать неформальные содержательные отношения в команде [8].

На наш взгляд, чтобы руководитель достиг желаемого, необходимо учесть распространенные факторы, которые негативно влияют на работу организации. В качестве примера можно привести коммуникативную проблему, когда руководство передает сообщение своим подчиненным, но до структурных единиц оно доходит неточным, недостоверным или сжатым. Такая ситуация возникает по нескольким причинам – информация может исказиться, быть перегруженной или проходить через большое количество уровней управления. Существуют различные пути их решения, но одно из них может повысить уровень доверия к лидеру и укрепить его авторитет. Приходя с совещания более высокого уровня, руководитель подразделения может собрать свой коллектив и поделиться не только важными, но и незначительными новостями. Это поможет устранить коммуникативную проблему, а также убедить подчиненных в том, что они команда – важное звено во всей работе, и все должны действовать сообща для достижения общей цели. Еще одним примером может послужить отсутствие учета мнения низших и средних должностных лиц при решении возникающих проблем. Как правило, их решает управленческий персонал, а до остальных доходит только указания к действию. Чтобы учесть мнение всех работников, стоит применить метод мозгового штурма, когда собираются представители различных отделов и уровней компетенций и начинают генерировать различные пути решения поставленной задачи. Так, можно учесть взгляды со всех точек зрения, а также заинтересовать сотрудников в работе организации.

И еще одна проблема, связанная с внедрением команд в российских организациях – негативное отношение к проведению тренингов по сплочению команды, или тимбилдингу [2]. Чаще всего отечественные компании перенимают опыт зарубежных стран, что не всегда подходит для России, так как менталитеты людей в разных странах отличаются. В глазах российских работников, зачастую, участие в тимбилдинге выглядит навязыванием чужих ценностей, причем участие носит строго обязательный характер, то есть большинство на них ходит «через силу». Настоящее сближение коллектива происходит, когда он собирается в неформальной обстановке: корпоративы, выезды на пикник или походы в ресторан. Повод не имеет значения, как и место его проведения. Именно в таких случаях сотрудники узнают друг о друге немного больше, у них появляются хорошие взаимоотношения, налаживается дух единства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на данный момент работа в командах для российских организаций довольно трудно воплощаема в жизнь по ряду причин. В России командный дух в компаниях можно и нужно развивать, но не по стандартам чужих стран, а с учетом российского менталитета. При этом руководителю стоит входить в доверительные отношения с его сотрудниками и перестраивать организационную культуру на новый уровень общения, в которой подчиненные смогут высказывать свое мнение, давать советы и принимать активное участие в принятии управленческих решений.

Список литературы: